fbpx
canstockphoto93528439

Stressade ledares oförmåga till ett hållbart ledarskap

Låt mig presentera första avsnittet i en Sommarföljetong i tre avsnitt om Bowens systemteori och hur du kan leva lugnare.  Det tog femtio år innan vi börjar begripa och efterfråga ett hållbart ledarskap och hållbara arbetsmiljöer. Redan1972 gav Dr. Murray Bowen en presentation för amerikanska ”Environmental Protection Agency”. Han beskriver sitt arbete i boken ”Family theory in clinical practice”: “(Han) var ombedd att skriva ett seminarium om hur man kan förutse människors reaktioner vid kriser”. Resultatet blev “Samhälle, kriser och systemteori”

Dr. Bowen identifierade en “konceptuell brygga” mellan den emotionella processen i en familj och den i samhället. Det vill säga att även organisationer och samhälle styrs av både rationella och emotionella (känslomässiga) system. I tider av rädsla, oro och stress tenderar både familjer och organisationer att vara reaktiva och reagera med känslor snarare än genomtänkt och grundat på faktaunderlag.

I sin presentation talade Dr. Bowen om “Samhällsregression”. Det vill säga hur samhället, vi alla, tar sämre beslut när de är emotionellt baserade jämfört med beslut grundade på sakfrågor och fakta. När vi människor reagerar emotionellt blir det omöjligt att verkligen höra vad som sägs. Han pekade också på hur svårt det är för oss människor att byta från det konventionella (individfokuserade) tankesättet till ett systemtänkande. Han var inte ens säker på att vi någonsin kommer att helt kunna byta till systemtänkande när det gäller oss själva.  Helt enkelt för att

Systemteori fokuserar på vad människor gör och inte hans/hennes verbala förklaring om varför de gör det

Dr. Murray Bowen

Ett hållbart ledarskap på alla nivårer

De iakttagelser och resonemang som låg till grund för hans resonemang gällde hållbarhet och människans oförmåga att se och förstå att vi själva måste förändra våra beteenden. Om vi vill uppnå en verklig förändring och inte enbart kräva att andra förändrar sina beteenden.

Det gällde både samhälle och organisationer. Det här skapar en stor tröghet i vilja och förmåga att genomföra nödvändiga anpassningar och organisationsförändringar. Några av de saker han pekade på var:

  • Det finns en stor motsägelse mellan vad människor säger och vad de gör
  • Ett av skälen är en djupt rotat tänkande i “orsak-och-verkan”. Människor söker orsaker för att förklara händelser I sitt liv. Det är inlärt att allting som händer måste ha en specifik orsak.
  • En större enhet (eller grupp) kan straffa en enskild medlem samtidigt kan en enskild medlem i en nyckelposition kan skada hela Gruppen
  • Under stress tenderar alla människor att antingen placera “skulden” utanför sig själv (skuldbelägga andra) eller inom sig själv (egen skuldbeläggning) eller att alternera mellan de båda, vilket är mönstret i ett orsak-och-verkan-tänkande

Femtio år senare

Nu, femtio år senare, befinner vi oss där Dr. Bowen förutspådde. Mitt i inte bara en kris utan flera

  • Vi har haft en omfattande pandemi som dessutom utvecklades över tid
  • Vi börjar verkligen inse effekterna av klimat – och miljöförändringar. Något som sker snabbare och närmare oss själva än vad vi velat acceptera.
  • Vi har en otrygg världssituation med krig – och med oro för tillgången på livsmedel
  • Teknik och digitalisering möjliggör helt andra arbetsmönster men ställer nya och förändrade krav på arbetsmiljö, ledarskap och medarbetarskap
  • Rädsla för nya kriser, ängslan och stress har fördubblats eller mångdubblats i de flesta organisationer och kraven på ledningarna att “göra något” (okänt vad) tenderar att öka

Vårt samhälle är inriktat på användningen av ett ”orsak-och-verkan-tänkande” och vidtar “snabba lösningar” inriktade på symptomen vilket invaggar människor i tron att problemet är löst”

Dr Murray Bowen

Det här sättet att ”lösa” uppkommen stress och rädsla är ineffektivt och innebär att oron hela tiden återkommer med ökad styrka eftersom den senaste ”snabba lösningen” inte fungerade. Resultatet blev i stället fler tappade sugar och ännu mer misstro mot ledningens förmåga att motverka krisen. Det blir en tydligt nedåtgående spiral.

”Kittet” vid i samtalet runt fikabordet handlar om misslyckanden, rädsla och oro. Något som i sin tur normalt leder till enskilda individernas personliga ”snabba lösningen” och behov att ”göra något”. Det vanligaste är då att hoppa på ett nytt jobb. I stort sett vad som helt ”för det måste ju vara bättre”. Något som kan visa sig ge stora negativa privata effekter. Inte heller i det fallet fungerar den ”snabba lösningen”.

Sommarföljetongen i tre delar – om oförmågan att arbeta med ett hållbart ledarskap

Vad är det då som krävs för en hållbar arbetsmiljö? Läs mina krönikor. Varje söndag under juli 2022 kommer jag att beskriva Bowens systemteori som en metod för alla i arbetet med hållbart ledarskap och en hållbar arbetsplats för framtiden.

Det här är det första avsnittet i min sommarföljetong i tre avsnitt om Bowens systemteori:

Söndag 17 juli: Systemteori som verktyg för en hållbar arbetsdag

Söndag 24 juli: Under stress får vi alla korkade beteenden

Vill du lära mer om hur du kan arbeta med Bowens systemteori som ett effektivt verktyg för att nå en lugnare livssituation på både arbete och privat? Då kan du antigen läsa eller lyssna på Jeffrey Millers bok ”Den stressade organisationen – varför smarta företag gör korkade saker som du kan köpa här: http://msimonsson.se/den-stressade-organisationen/

Eller komma med på vår inspirationsdag den 9 augusti hos HH&S på plats i vackra Gåxsjö. En hel kursdag om hur du lär dig känna igen stressade beteenden hos dig själv och andra och hur du kan välja att dra ner på stressen enbart genom att förstå att du inte måste åka med i den negativa spiralen!

Vill du veta mer? Maila eller gå in på ”Event” tryck här

, , ,

Inga kommentarer än.

Lämna ett svar

Denna webbplats använder Akismet för att minska skräppost. Lär dig hur din kommentardata bearbetas.

Vi använder cookies